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请给我结果-第章

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的东西了,所以斗志也就不足了。”

其实大部分企业的执行力问题,就是因为没有拼命的环境和机制。没有了机制与环境,人为什么要拼命?当人处于既得利益状态时,一个企业中80%的忠臣就会变得毫无斗志。只不过他们不会讲自己没有斗志,他们会告诉你:“这个市场已经饱和了,我们的产品质量太差了,我们的服务太差了……”

“我们的一切都太差了”,只有他自己不差。

我也曾经问过那位老总,问他当年创业的时候,产品的质量如何?售后服务怎么样?答案是所有过去的东西都比现在差很多,但是那时候企业做得很好,没有出现过像现在这样那样的问题。

那么现在到底怎么了?道理非常简单,就是因为鹰在鸡窝里养的时间太长了。

怎么办?如果是鹰,你就要把鹰扔下悬崖,逼鹰重新飞起来。否则鹰不拍打翅膀,它就要掉下悬崖了。在企业里,有时候也必须这样对待那些麻木的忠臣,特别是功臣,把他们扔下悬崖,逼他们重新飞起来。

鸡和鹰的惟一差别是什么?就是鹰在悬崖可以飞起来。

归零心态:行动才能改变命运

如果没有这种“心态归零”的精神,无论你有多大的本事,都不能为公司实际创造价值。这是我们做事的底线,也是我们做事的基本原则。

农夫的梦想为什么永远是梦想?

从前,有个农夫,天天幻想着自己家里的仓库里粮食、棉花能够堆成山,他就可以收工当地主。

于是,有个同村人好奇地问这个农夫:“那你今年种了多少稻子?”

农夫回答:“没有,我担心今年下雨少。”

过路人又问:“那你今年打算种棉花吗?”

农夫说:“没有,我担心虫子吃了棉花。”

于是,过路人又问:“那你种了什么?”

农夫说:“什么也没种,我要先打扫仓库。”

故事里的农夫梦想虽然好,但是他却没有为实现梦想做出行动,拿出结果。我们经常会笑话农夫不懂得“结果”这一基本的生存底线,不懂得行动才有结果,但我们的员工又有多少真正懂?

有的员工,想趁公司在某些工作的分工上无法进行明确的考核,就浑水摸鱼回避工作的“结果”;另外还有一些员工,借口工作头绪太多无从开工,每天推卸责任。

我们当中的很多人不懂、不会或者不甘于,让自己进入一种“卖白菜”的心态中。事实上,科学上的发明、创造和“卖白菜”这种商业行为,在“结果心态”上的基本原理都是一样的。

中国人能不能创造一个微软?

IT业上曾有这样的传言——中国人做不了大软件!

事实上,美国硅谷软件研发的人才中中国人占很大部分,但全世界的大软件公司却都不是中国人做的。

为什么中国人做不了大软件?因为中国的程序员都过于聪明。做个形象的比喻,他们中没有一个人愿意去逐一地“数数”——“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”。当他们看见“1”、“2”时,往往就已经看见了“10”。于是,觉得不需要去数中间的“3、4、5、6、7、8、9”,直接就去做“10”应该做的事情。

这样做可以吗?当然可以,但在这种基础上却造就了只能做小软件,不能做大软件——因为所有的大软件都是由“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”中的每个元素构成的。

如果我们要想做出伟大的软件,那么我们就需要这样做事:老老实实、认认真真,按照流程与程序,一步一步实现结果。

在这里,我给大家讲个真实故事。我们在一家公司碰到这样一位经理,他是博士毕业。在一次月底的总结会议上,他汇报工作的时候,开口闭口就是“所有”,“大概”……接着就是他滔滔不绝、半个小时的“演讲”,听得我们一头雾水,不知其意。

其实,“所有”、“大概”这样的词一出口,就错了。比如“所有”这样一个词所包含的范围,是个很含糊而宽泛的区域。他所说的与听众想的,可能并不完全是一回事。所以在讨论中用“所有”、“大概”这类词是极其不科学的。

由此可以看到,即使是读到博士学位的人,如果在商业中,他的“头脑”里建立不起来对基础的理念、基本的思路的敬畏,和对事实和数据的严谨科学精神,心态不能归零,他的工作实际上也会增加企业的管理成本,阻碍企业的发展速度!

这就是“为什么任何员工进入公司都要将心态放低”的原因,这也是“商业心态”的表现。

因为如果没有这种“心态归零”的精神——你有多大学问并不重要,重要的是你要给你的客户,给你的同事一个明确的结果。否则,无论你有多大的本事,都不能为公司实际创造价值。

这是我们做事的底线,也是我们做事的基本原则。但是这些也恰恰是中国大多数企业非常缺乏的精神,这种精神的缺乏导致在中国企业中管理成本很高,管理次序混乱。


没有最好,只有更好

在世界的体育大赛中,永远都是第一名的天下,哪怕第二名与第一名只差0。1秒。但是在成功者的字典里,永远没有“最好”,只有“更好”。

只有第一,没有第二

在世界的体育大赛中,永远都是第一名的天下,哪怕第二名与第一名只差0。1秒。

让我们来看看2004年雅典奥运会的金牌排行榜:美国第一、中国第二、俄罗斯第三。

排名 国家/地区 金牌 银牌 铜牌  总数

001 美国 35 39 29 103

002 中国 32 17 14  63

003 俄罗斯 27 27 38 91

虽然以奖牌总数计算,俄罗斯比中国多了29枚,但是中国的排名反而在俄罗斯的前面。这是为什么?

因为我们是按金牌,也就是按第一名总数来排名。

这是一个真实的数据。

2001年,戴尔公司的外设事业部的销量增长了16%,比其他公司的增幅都大,但是这上事业部的总经理罗夫却被降职了。

2003年,戴尔公司的销售收入超过354亿美元,戴尔立即宣布:2006年的销售收入达到600亿,必须3倍于市场平均增长率。

戴尔规定员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟,而且5个小时之内必须拿出新的目标和计划。

这就是戴尔,永远把自己的目标放得更高,永远把自己置于一种拼命的状态。戴尔是如何培养他的员工的?把每一次任务都当做参加奥运会,只有第一,没有第二。

戴尔为什么要求公司如此快速增长?

就是因为戴尔知道自己没什么独特之处,既没有IBM那么悠久的历史和品牌,也没有惠普那么多优秀的科学家和优秀技术能力。但是戴尔可以做到一点:我比你更快、更凶、更狠。

结果是,戴尔在个人计算机销售量上,已经超过了IBM、惠普和康柏,戴尔已经连续三年都是全球NO。1。

超越期望,达到最好

长江商学院有位教授写了篇文章,提出战略就是“三做”:想做、可做与能做。

我第一次听到这种“三做”的说法时,是在为客户做行业研究,听客户谈到的。当时也不甚在意,但随着项目的深入,客户方不论高层还是中层越来越多提到“三做”理论时,不得不引起我的注意了。

三做理论是什么意思呢?

意思就是,一家公司要做业务的时候,首先考虑想不想做,然后看可不可以做,最后看能不能做。这三个东西的交叉点就是公司的战略。用长江商学院这位教授的话讲:“想做”是指企业的愿景;可做”是指达到愿景的路径;“能做”是指企业有能力去实施。三者的交集就是企业的战略。

这个“三做”理论似乎很完善——发展愿景,可选择的道路,依据自身能力所做的选择。但随着项目的深入,我们发现到企业那里却成了讨价还价的借口。

第一,成为客户上下级之间讨价还价的借口。总经理要下达目标,请先告诉我能不能做,如何做到。能做的,我就去做;不能做的,对不起,我不做或者是降低目标。

第二,成为客户管理层与我们咨询顾问讨价还价的借口。客户问我们最多的问题是:我的能力在哪里?你建议的超出行业平均水平的增长目标虽然很有道理,但我能不能做到?你要告诉我怎么做。

言下之意就是,我不想做或者如果你不告诉我怎么做,我就不做。

我们可以看到,找到一个冠冕堂皇的理由,在理论上毫无问题。但是我们能看到他们背后最真实的东西:整个行业的增长率是30%,而这家公司却只增长了15%,他们还要问“可不可以做,能不能做”。这就好像猎鹰在鸡群里面讨论自己“可不可以飞,能不能飞”。

猎鹰应该在哪里讨论可不可以飞,能不能飞?当然是天空。

当一家公司的增长率还不到整个行业增长率的一半,他们还要讨论“可不可以做,能不能做”,这是不是一个借口?

其实,这家公司所讲的“三做”理论的背后,实质是他们的惰性思想、保守、不愿承担风险:从自我出发——我能做的,才有可能是我的战略;从避免风险出发——我只做我有把握做的。

事实上,从客户最近几年的发展就可以看出——企业增长速度远远落后于行业增长速度;产品结构日趋老化;部分员工闭关自守,算我感觉良好。这些问题完全是由这种“三做”思想造成的,在我看来,在这种情况下的“三做”思想就是惰性思想。

我们的目标是帮助客户赚钱或发展,如果客户赚钱或发展的意愿不强,那我们就逼他们赚钱或发展!赚钱就是硬道理!

接下来,我们就与他们一起讨论戴尔:

戴尔如何用15年时间就进入世界500强企业排名?因为戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍;国内企业的榜样海尔,为什么能够在从1993年到1998年的5年间,从60亿做到600亿,几倍于行业的增长率?联想为什么能够从1994年到1999年,在5年内从60亿做到300亿,几倍于行业的增长率?

任何优秀的公司,如果想保持优秀,就一定要比行业增长速度快。

那么什么才是超越期望?

就是如果股东要求你的公司的回报率是1,你就要做到1。5;如果老总对你的要求是1,你就要做到2。这就是管理者的使命。



锁定责任

始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果,哪怕是阶段性的结果。当责任变动时,也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。

责任是一只猴子

闭上眼想想,我们是不是常常会碰到这样的情况:

每天,当你推开公司大门时,有位员工迎面上来问:“您昨天布置我们做的事,现在出了点问题,您看这个事情怎么解决?”

在通常的情况下,你会如何回答?比较常用的回答方式是两种:一种是,“我想一想,一会儿再告诉你”;另外一种是,“这件事应当如何如何处理”。

我们每天都会碰到大量这类事,但你想过没有,这可能是一场不知不觉的“阴谋”,这场阴谋的名字叫“逃避责任”或“逃避风险”。

让我们来分析一下。

如果把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前,所有应当完成的工作都应当是布置好的。每人有每人的工作,每人有每人的责任,但是在下属请示你之后,情况发生了什么变化呢?

你会发现大大多数情况下,猴子跳到了你的身上。比如下属请
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